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余承东:欲将智能手机做到极致

来源: 科技日报  作者: 姜晨怡   2015-01-21 09:53  编辑: 张发旭(实习)


余承东:欲将智能手机做到极致
 
文·本报记者 姜晨怡 综合报道

  人物档案

  余承东,1969年出生于中国安徽省霍邱县,本科毕业于西北工业大学,硕士毕业于清华大学。

  华为消费者BG CEO、华为终端公司董事长。1993年加入华为,历任3G产品总监、无线产品行销副总裁、无线产品线总裁、欧洲片区总裁、战略与Marketing体系总裁等。

 

  “支持国产品牌”。当人们在选择商品时这样说,往往有一部分因素是国产品牌的产品价格更“可爱”。可是,现在的华为却似乎打破了这一定律。

  华为推出了Mate7尊爵版,定价4300元,结果被炒到五六千元。

  是的,苹果也没有这么火。华为带来的市场变化,不仅仅是这一款手机。IDC数据显示,第二季度全球智能手机出货量比去年同期增长23.1%,而华为增速高达95.1%,名列全球前三,三星则同比下降了3.9%。今年上半年,华为在中东和非洲的智能手机出货量同比增长近6倍,拉美出货量增长近4倍。GFK零售数据显示,它在南非、缅甸、委内瑞拉、哥伦比亚等国智能手机市场份额已超过三星。

  华为转型了。

  余承东是华为的大明星。他是华为消费者BG CEO。

  “我们做了改变,坚持精品战略,三四年时间坚持下来才取得今天的成绩。我们财年到2014年12月底,预计华为消费者业务超过120亿美元,2013年是90多亿美元,包括智能手机整个领域还有很大成长空间。”

   “我不一定是享受革命成果的人”

  “在发展道路中,总要有人做铺路石、牺牲品。当业务成功了,我也不一定是享受革命成果的人。”余承东说。就像以前我管华为无线,其实华为无线以前竞争力也是很弱,在我的任期内,竞争力超过了所有的对手,超过中兴,后来还大大超过了排名第一的爱立信。

  “我们以前做B2B生意,不需要面对媒体。但是我们做消费者业务,要发声,不吱声,品牌做不起来。有很多冲突对我本人,对我们做事情都有很大压力。我是一个抱有乐观主义精神的人,不管遇到多少困难,多少问题,说句实话,我常常有快坚持不下去的时候,但我能很快恢复回来。”余承东说。

  “这个行业不进则退,进步慢了就是退步,任何时候都要有很强的危机感、危机意识。”余承东说,没有危机感非常危险,很多企业走向顶峰就是失败和倒闭的开始。当你走向成功的时候,你自己内部会发生变化,所以危机意识要时刻保持。

  当提到华为的时候,很多人的印象仍然是距离消费者较远的一家通信公司。而华为正在试图改变这些。

  “三四年以前,华为做白牌手机。我来管消费者业务以后,从2011年战略调整,放弃白牌,用华为自有品牌。以前华为手机上面打的都是沃达丰,是运营商LOGO,没有华为LOGO。华为LOGO只是在电池里面,抠开里面才能看见,很小,消费者看不到。”

  “消费者过去不了解华为。”余承东说。三年前,华为品牌知名度小于3%,虽然华为向全世界70多亿人口、100多个国家提供通讯服务,但是我们站在运营商背后,人们看不到华为,只能看到运营商。三四年前,我们开始用华为自有品牌,第一年我们把品牌知名度提高到25%,第二年提高到52%,2014年是第三年,我们目标是68%。我们做了20多年,品牌知名度3%都不到,然后我们用两三年时间,把品牌知名度从3%不到提高到52%,这是一个巨大的变化。同时2014年华为获得了Interbrand Top100的第94名,这是第一个进入Interbrand Top100的中国品牌。

  一个不按常理出牌的人

  这样的改变来的并不容易。在此前的采访中,余承东曾表示,华为的短板并不在技术与管理,而在于观念。为此,这几年来,他每次内部发言首页内容都固定不变,都是讲对消费者的认识。此举煞费苦心。在余看来,如果他只讲一次,很多管理层根本不看,或者转瞬就忘,于是坚持不断重复——他类似循规蹈矩的举动并不多。

  多数时候,余承东都是一个不按常理出牌的人。上任之初,他决然砍掉白牌手机(贴运营商品牌)及非智能手机的出货量——数量高达3000万台,其营收如雪崩般下跌。在最艰难的时刻,余承东曾主动放弃数额巨大的年终奖金,办公桌上则摆放着中国第一代舰载机歼15战斗机从辽宁号航母甲板上起飞的模型。

  置身如此险境,余承东所承受的压力可想而知,但他均能坦然度过。正因如此,华为终端手机产品总裁何刚将余视作“精神导师”。何刚认为余承东对华为终端的贡献主要体现在三个方面。第一,坚持高端路线。当初,华为终端最高仅为千元机,而现在已攀升至4000元。第二,做减法,近乎苛刻的品质把控令华为得以坚持精品路线。第三,快速决策。

  华为宣称,下一步的任务是“进一步提升品牌,三年内做到全球第二”。

  这可能吗?余的早年经历或能预示一切。儿时,他出身寒门,甚至无处上学。父亲只好托人给他找了个县城里最差的初中。他每天要走两个小时才能到学校,回程又要花两小时。下雨时,道路更是泥泞难行。很多人都劝他说不要读了,那个中学从来没有人考上过大学。但余依然坚持上学,最终以全县理工科第一名的成绩考入大学。

  余承东将其归结为胸中的“王者之气”。“世界上没有不可能的事情,是决心够不够大。只要是人干的事情,我就一定能干,而且要比别人干得更好。”余承东说。

   “要么做没了要么做上去”

  余承东在很多人心目中威望很高。在华为干部培训班上,关于他的行事风格,很多时候都是学员们的讨论焦点。有资格参加培训的学员均为18级(华为最高级别为23级)以上的管理者,培训周期通常为9天,每个班40余人。班上会研讨各种各样的管理问题,人们也乐于调侃他的轶事。学员中有不少人曾有与之半夜聊天的经历。

  余承东对技术有一种莫名的狂热。在产品研发周期内,接听他的电话几成惯例。多数时间,此类通话都在晚上10点之后,余会定期向下属反馈自己的意见,多数时候是批评和抱怨。通常对话是这样的:“产品怎么还是这个样子?”,“怎么可能总是在变?”,“为什么不能变?”。

  余承东说,华为有一个内部创新的土壤,创新的东西要允许失败,允许尝试。如果不允许失败,不允许尝试,谁敢创新?另外,华为研发的投入非常大,50亿美元的研发投入2014年手机投了10亿美元,远远高于国内同行,不在一个量级上的。

  “这对改善我们企业形象也是有好处的,因为华为是一个值得信赖的、可靠的公司。在海外一开始不被认可到逐步被认可,我们做系统设备也是一样的过程。”余承东说。

  余承东的吹毛求疵是出了名的。P6摄像头的自拍功能非常出众,P7又将像素从500万提升到800万,并增加群体组拍,但这并没有获得余承东的认可。相反,他认为创新力度还不够。上任之初,余曾发现为了降低成本,一家海外运营商要求华为去掉手机上的闪光灯功能,但消费者对这样的产品却根本不接受。因为此地经常停电,用户需要拿闪光灯来做手电筒用。“想都不用想,卖不出去的产品,为什么还要做?”余承东说。当地团队的回答是“运营商要求这么做”。他曾为此暴跳如雷。一次,在美国旧金山唐人街餐厅吃饭,余看到墙上一幅字颇为感慨,字的内容是这样的:“脾气嘴巴不好,心地再好也不能算是好人。”

  “取法其上,得乎其中;取法其中,得乎其下。”这是余承东的口头禅。一般来说,勇于承担责任、对产品和市场有着执着追求,不断接受挑战和能够冒险,是企业决策人物的核心素质。余承东还加上了一条:从不妥协。余曾多次在内部放话:“在我手里,华为终端要么做没了,要么做上去,没有第三条路。”

 


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